تصمیم گیری در مدیریت |مبانی نظری و ادبیات تحقیق

تصمیم گیری در مدیریت

تصمیم گیری در مدیریت | تعداد ۵ صفحه

مفهوم تصمیم‌گیری در مدیریت

در اصطلاح تخصصی، تصمیم گیری جوهره علم مدیریت معرفی، و تعاریف مختلفی از آن ارائه شده است همچنین نظریه پردازان بزرگی چون سایمون و پیتر دراکر، مدیریت را با تصمیم گیری مساوی دانسته اند از سوی دیگر باید تأکید کرد که هر تصمیمی تحت تأثیر – و یا حتی نتیجه مستقیم – اعتقادات و تفکرات تصمیم گیرنده است(عزیزی و همکاران،۱۳۹۶: ۳۹).

تصمیم‌گیری عبارتست از انتخاب یک راه از میان راه‌های مختلف. از نظر هربرت سایمون مدیریت و تصمیم‌گیری دو واژه هم‌معنی و مترادف می‌باشند. برای نیل به هدف، تصمیم‌گیری لازم است و تصمیم گیر می‌باید از میان استراتژی‌های موجود یکی را انتخاب کند و بکار گیرد (اسکندری و همکاران، ۱۳۹۳و۱۳۹۴: ۱۰۸و۱۰۹). تصمیم‌گیری به عنوان اولین وظیفه مدیر در اداره امور سازمان‌ها به قدری مهم است که برخی صاحب‌نظران سازمان را شبکه تصمیم، و مدیریت را عمل تصمیم‌گیری تعریف کرده‌اند (الوانی، ۱۳۸۵).

بعد

تصمیم‌گیری از اجزای جدایی‌ناپذیر مدیریت به شمار می‌آید و در هر وظیفه مدیریت به نحوی جلوه‌گر است. بزرگان علم مدیریت در اولویت‌گذاری کارهای با اهمیت مدیران، تفاوت نظرهایی دارند اما تمام آنها در این که تصمیم‌گیری درست در زمان حیاتی، اساسی‌ترین وظیفه مدیر است، تردید ندارند. (کارگر، ۱۳۹۳: ۱۱۲). تصمیم‌گیری به معنی برگزیدن یک راه از میان راه‌های مختلفی است که برای اقدام وجود دارند.

تصمیم‌گیری، کار اصلی مدیران را تشکیل می‌دهد، زیرا آنان باید پیوسته درباره آنچه باید انجام شود، چه کسی باید کار را به انجام برساند، زمان انجام کار، مکان اجرای کار، حتی درباره شیوه انجام گرفتن آن، تصمیم‌گیری کنند. بدین ترتیب ملاحظه می‌شود که تصمیم‌گیری یک قسمت مهم از فعالیت‌های مدیران را تشکیل می‌دهد و در واقع جوهره مدیریت است (پرویزی، ۱۳۹۰: ۱۴).

ادامه

به‌طوری‌که جوهر تمامی فعالیت‌های مدیریت تصمیم‌گیری است. در تعیین خط‌مشی‌های سازمان، در تدوین هدف‌ها، طراحی سازمان، انتخاب، ارزیابی و در تمامی افعال و اعمال مدیریت تصمیم‌گیری جزء اصلی و رکن اساسی است. مدیر همواره مواجه با مواردی است که اخذ تصمیم را از جانب او طلب کند، کیفیت و چگونگی این تصمیم‌ها است که میزان توفیق و تحقق هدف‌های سازمان را معین می‌کند (صفرزاده، ۱۳۸۷: ۳۷).

مدیر معمولاً وظیفه اصلی خود را تصمیم‌گیری می‌داند، زیرا همیشه باید به این فکر باشد که چه راهی را برگزیند، چه کاری انجام دهد، وظایف را چگونه بین افراد تقسیم کند و اینکه چه کاری را، چه کسی، در چه موقع، کجا و چگونه انجام دهد (روشن قیاس، ۱۳۸۸: ۱).

ادامه

مدیران همواره بنا بر ضرورت شغلی در انجام تمامی وظایف خود با شرایطی مواجهه می‌شوند که لزوم اتخاذ تصمیم از جانب آنان ضروری است به همین دلیل وظیفه تصمیم‌گیری یکی از وظایف مهم و اساسی آنان در فرایندهای سازمانی می‌باشد (مقدم و طهرانی، ۱۳۸۷). البته مدیران تصمیمات خود را به سبک‌های مختلف اتخاذ می‌کنند.

اما این سبک‌ها در طول زندگی شغلی آنان یکسان نبوده و دگرگون می‌شود سبک تصمیم‌گیری افراد بیانگر الگوی عادتی است که آنها در هنگام تصمیم‌گیری مورد استفاده قرار می‌دهند به عبارت دیگر سبک تصمیم‌گیری هر فرد رویکرد شخصیتی او در درک و واکنش به وظیفه مهم تصمیم‌گیری خود است. در این باره محققان سبک‌های تصمیم‌گیری متفاوتی را ارائه نموده‌اند (جعفری و همکاران، ۱۳۹۴: ۲۵).

تصمیمات سازمانی با توجه به شرایط متفاوت و عوامل تأثیرگذار بر آن انواع مختلفی دارد، در یک تقسیم‌بندی تصمیمات سازمانی با توجه به سطوح مختلف مدیریت به سه دسته‌ی راهبردی، مدیریتی و عملیاتی تقسیم شده است(صادقی و همکاران، ۱۳۹۵: ۷):

تصمیمات راهبردی مبتنی بر آینده‌نگری و بلندمدت و مستلزم جامع‌نگری است.

تصمیمات مدیریتی، مبتنی بر حل مسئله، کوتاه‌مدت و به صورت بخشی است.

تصمیمات عملیاتی، مبتنی بر انجام فعالیت‌های روزانه و انجام امور فنی و عملیاتی است (عربشاهی کریزی و همکاران، ۱۳۹۲: ۴).

اهمیت تصمیم گیری در مدیریت

در پژوهش‌های دهه اخیر، به وضعیت تصمیم‌گیری در عرصه‌های عمومی و محافل علمی ایران توجه شده است. درباره تعریف مفهوم و رویکرد تصمیم گیری ابهامات ویژه‌ای وجود دارد و به این دلیل دیدگاه‌ها و تعاریف متفاوتی متداول است. تصمیم گیری به صورت عمومی و از منظر ارزش‌ها به «کاربرد مجموعه اصول و ارزش‌های حاکم بر رفتار افراد» اشاره دارد.

تصمیم گیری در کسب‌وکار، یعنی پایبندی و التزام به مجموعه ارزش‌ها یا قوانین و استانداردها که عموماً تصمیم‌ها و فعالیت‌های افراد را در کسب‌وکار جهت می‌دهند (محمدی الیاسی و باددلی، ۱۳۹۴: ۱۷۶). معیارهای تصمیم گیری تابع سطح تحلیل هستند. به طور معمول برای شناسایی و استفاده از معیارهای عملکرد در پژوهش‌های تصمیم گیری به سطح تحلیل فردی کسب‌وکار، بین‌سازمانی، منطقه‌ای و ملی یا کلان توجه می‌شود.

در پژوهش آیدیس و پراگ، شاخص‌های اندازه کسب‌وکار، گردش مالی سالیانه و سود کسب‌وکار برای ارزیابی عملکرد شرکت‌های جدید استفاده شد. کاپلان و نورتون (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶، ترجمه حسین اکبری وهمکاران) نیز دیدگاه ویژه خود را درباره ی کلیدی تصمیم گیری کسب‌وکارها مطرح کردند. در قرن حاضر سازمان‌ها نمی‌توانند تنها بر اساس تفکر و قضاوت شخصی کارکنان اداره شوند.

تصمیم گیری در مدیریت

بلکه نیاز به تصمیم‌گیری‌هایی است که دارای پشتوانه و بررسی علمی بوده و آمار و اطلاعات مربوطه نیز دارای دقت، صحت و به‌موقع باشند و بر طبق روش‌های خاصی انجام‌پذیرند. پیچیدگی سازمان‌های امروزی، وسعت و حجم بالای عملیات و نیز هزینه‌های بالای روش‌های سنتی، مدیران را بر آن می‌دارد تا از شیوه‌های تصمیم‌گیری مناسب و نوین جهت اتخاذ تصمیمات مستدل و درست استفاده کنند (مولوی و همکاران، ۱۳۹۵: ۸).

اولین گام در اجرای وظایف مدیریت، تصمیم‌گیری است. تصمیم‌گیری هم بدون داشتن اطلاعات و برقراری ارتباطات لازم میسر نیست، پایه اجرایی چنین وظیفه‌ای فراهم آوردن اطلاعات کمی و کیفی برای مدیران است. اطمینان نداشتن به آینده و فقدان اطلاعات وقایع جاری مدیر را ناگزیر می‌کند تا به دنبال اطلاعات و برقراری ارتباطات رسمی یا غیررسمی برود.

اطلاعات، همان داده‌های پرورده هدفمند در نهاد است که از طریق نظم ارتباطی خود در روند صحیح تحلیل و تفسیر اطلاعات، اطمینان مدیریت را در تصمیم‌گیری‌ها افزایش می‌دهد. تغییر سریع عوامل برون نهادی، توسعه نهادها و پیچیدگی روزافزون نظام‌های مدیریت، نیاز مدیران را به اطلاعات ناشی از تحلیل‌های خبره‌گی افزایش داده است.

تصمیم گیری در مدیریت

همان‌طور که خسارت ناشی از تصمیم‌های ضعیف جبران‌ناپذیر می‌باشد، میزان تأثیر تصمیم‌های با کیفیت بالا و به موقع نیز ضروری است. ارائه اطلاعات به موقع، صحیح، مناسب، مختصر و مفید و برقراری ارتباطات در کلیه سطوح مدیریت سازمانی نهادها لازمه نظام کارآمد اطلاعاتی مدیریت است تا تصمیم‌گیری‌های صحیح و برنامه‌ریزی و کنترل وظایف اجرایی را برای مدیریت، به‌ویژه در حوزه‌های امنیتی تسهیل کند (الوانی و خسروی، ۱۳۸۱).

به‌طور کلی، فرآیندهای تصمیم‌گیری نهادها را می‌توان به دو دسته عمودی و افقی تفکیک کرد. فرآیندهای عمودی، فعالیت‌های تخصصی و حرفه‌ای سطوح راهبردی، تاکتیکی، فنی و عملیاتی نهادها را در بردارد. فرآیندهای افقی، فعالیت‌های بین زیر بخش‌ها و حوزه‌های تاکتیکی، فنی و عملیاتی نهادها را پوشش می‌دهند؛ بنابراین واحدهای مختلف، نهادها را به هم مرتبط می‌کنند. اصلاح و بهینه‌سازی ارتباط واحدهای مختلف سازمانی نهادها در اجرای فرایندهای افقی از مهم‌ترین اهداف توسعه و تحول نهادها است (زرگر، ۱۳۸۲: ۲۴۷).

تصمیم گیری در مدیریت

نهادها از طریق تصمیم‌گیری در سطوح مختلف مدیریتی سازمان‌دهی می‌شوند. تصمیم‌گیری اغلب، تبدیل اطلاعات به عملکرد تعبیر می‌شود. اطلاعات راهبردی اساس و پایه منطقی برای فرایند تصمیم‌گیری به‌ویژه در حوزه‌های راهبردی است. اطلاعات منبع اصلی شناخت مسئله شناخت و ارزیابی راه‌کارهای تصمیم‌گیری است، بنابراین به لحاظ اهمیت راهبردی، آن را مترادف با قدرت می‌دانند.

تصمیمات اثربخش، سودمند، حلال مسائل و تطبیق‌پذیر با فرآیندهای درونی زیربنای برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت و بلندمدت مسائل متنوع نهادها در سطح ملی و بین‌المللی است و عدم دسترسی به آن خسارت‌های اقتصادی و مالی فراوان و جبران‌ناپذیری به‌جا خواهد گذاشت (حمیدی زاده، ۱۳۹۳: ۱۳۰و۱۳۱). نقش تصمیم‌گیری در جلوگیری از بروز مسائل و حل مشکلات و انتقال راه‌حل مناسب، از عملکردهای مهم مدیریت به شمار می‌رود.

با توجه به اینکه وظایف اساسی برنامه‌ریزی، رهبری، سازمان‌دهی و کنترل مستلزم تصمیم‌گیری است. مدیران در همه سطوح سازمان‌ها به خصوص آموزش و پرورش که با سرمایه‌های انسانی سروکار دارند، برای اقدام یا حل مشکل تصمیم می‌گیرند و تصمیمات خود را عملی می‌سازند و این تصمیمات در مرحله‌ی عمل چهارچوب فعالیت سایر کارکنان را مشخص می‌سازد، بنابراین می‌توان دریافت که تصمیم‌گیری فعالیتی حساس و با اهمیت است و بخش مهمی از وقت و کار مدیران به حل مشکل و تصمیم‌گیری اختصاص می‌یابد (پرویزی، ۱۳۹۰: ۱۲).

 

انواع تصمیم‌گیری در مدیریت

تصمیم‌گیری فردی

«تصمیم گیری» مقوله‌ای است که همه سازمان‌ها و جوامع کم و بیش و با توجه به ماهیت و فعالیتشان به گونه‌ای با آن روبرو هستند. بسیاری از محققان از جمله روزنتال بر این باورند که تصمیم گیری جزء ویژگی‌های بارز جوامع امروزی بخصوص قرن بیستم و قرن بیست و یکم بوده و نمی‌توان دیگر آنها را به مثابه عوامل خارجی زندگی روزمره و تهدیداتی که در «مکان دوردست» در کمین انسان‌ها است تلقی نمود، بلکه به بخشی از دنیای ما و جزئی از شیوه و راه و رسم زندگی انسان‌ها تبدل شده است (اسکندری و همکاران، ۱۳۹۳و۱۳۹۴: ۱۰۲).

تصمیمات فردی متکی به تجربیات و معلومات شخص است. در سازمان هم فرد تصمیم می‌گیرد. برای مثال مدیریت ارشد هدف‌های سازمان را تأیید می‌کند و در این باره تصمیم می‌گیرد که نوع کار، محصول یا خدمتی را ارائه کند.

تصمیم‌گیری گروهی

مشارکت دادن زیردستان و کارکنان در امر تصمیم‌گیری است. در تصمیم‌گیری گروهی می‌توان گفت. که کیفیت تصمیم‌گیری گروهی از کیفیت تصمیم‌گیری فردی بالاتر است. ولی باید توجه داشت که در هر حال، تصمیم‌گیری گروهی.، ضمانتی برای تصمیماتی با کیفیت عالی نیست. اگر شرایط زیر در سازمان و در مرئوسین وجود داشته باشد.، تصمیم‌گیری متمرکز (یعنی تصمیم‌گیری بدون شور و مذاکره با مرئوسین).، هم از ارزش و کارآیی بیشتر و هم از پذیرش بیشتری برخوردار است(اسکندری و همکاران، ۱۳۹۳و۱۳۹۴: ۱۰۹):

اهداف کاملاً تعریف شده و روشن هستند.

تقسیم کار در سازمان معلوم و مشخص است.

مهارت‌های لازم برای انجام وظایف در مرئوسین وجود دارند.

عوامل خارجی در محیط، سازمان را تهدید و آن را در معرض خطر نابودی قرار داده‌اند. [مثل بحران‌ها].

افراد می‌دانند که به سرعت عمل نیاز است.

افراد، تجربه قبلی با تصمیم‌گیری متمرکز (غیر مشارکتی) داشته و با آن آشنایی دارند.

تصمیم‌گیری عقلانی

در این سبک تصمیم‌گیری فرد از همه راه‌حل‌ها مطلع است می‌داند. که هر تصمیمی به چه نتیجه‌ای می‌انجامد و می‌تواند نتایج حاصل از تصمیم‌گیری را برحسب اولویت (بیشترین نفع). مرتب و سازمان‌دهی کند تا با استفاده از یک استراتژی. بهینه‌سازی حصول به اهداف را به حداکثر رساند. بنابراین افراد در این سبک تمامی راه‌حل‌های ممکن را تعیین و ارزشیابی نموده. و با تعیین عواقب هر یک از این راه‌حل‌ها بهترین راه‌حل را انتخاب می‌کنند.

سبک تصمیم‌گیری شهودی؛ رابینز، معتقد است که این سبک فرایندی ناخودآگاه تصمیم‌گیری است. که در سایه تجربه‌های استنتاج شده به دست می‌آید و مبتنی بر احساسات و یادگیری ضمنی افراد است. و الزاماً سوای تجزیه و تحلیل معقول عمل نمی‌کند. بلکه این دو مکمل یکدیگرند پس در این شیوه تصمیم‌گیرنده از یک رویه نظام‌مند استفاده نمی‌کند. و در هنگام اتخاذ تصمیم از تجربه و آگاهی‌های ضمنی خود سود می‌جوید  (جعفری و همکاران، ۱۳۹۴: ۲۵).

تصمیم‌گیری وابستگی

پارکر و همکاران او، معتقدند که این سبک بیانگر عدم استقلال فکری. و عملی تصمیم‌گیرنده و تکیه بر حمایت‌ها و راهنمایی‌های. دیگران در هنگام اتخاذ تصمیم است (مقدم و طهرانی، ۱۳۸۷) و آگاهی‌های دیگران در هنگام این نوع تصمیم‌گیری نقش اساسی دارد.

ویژگی‌های تصمیم‌گیری در مدیریت

ویژگی‌های یک تصمیم خوب و بجا عبارتند از(صادقی و همکاران، ۱۳۹۵: ۷):

صحت: درجه سازگاری داده‌های نمایش داده شده و ذخیره شده با ارزش‌های صحیح.

بهنگام بودن: به‌موقع بودن اطلاعات به معنای آن است. که دریافت‌کنندگان به هنگام نیاز به اطلاعات دست یابند.

دقت: منظور این است که اطلاعات روشن باشد. و دقیقاً معنی داده‌هایی را که بر آن مبتنی است منعکس سازد.

اقتصادی بودن.: مقرون به صرفه بودن به لحاظ نتایج حاصل از آنالیزهای منفعت، هزینه. به عبارتی دیگر مجموعه‌ای از اقدام‌ها برای ترکیب اطلاعات. مربوط به مخارج یک برنامه و اطلاعات مربوط به دستاوردهای. آن که عبارت تحلیل سود و هزینه هم در مورد آن صدق می‌کند (روشن و همکاران، ۱۳۹۲: ۴).

معیارهای فنی تصمیم گیری در مدیریت

مدیران شرکتها همواره در حال تصمیم گیری های معیارهای فنی. برای شرکت می باشند و شرکتها نیز بر اساس تصمیمات گرفته شده. همواره با یک طیف گسترده ای از بازخوردهای کمی و کیفی از طرف بازار.، مشتریان، کارکنان و سایر ذی نفعان رو به رو هستند. این بازخوردها ممکن است تصمیمات گرفته شده را حمایت کنند. که به این نوع بازخوردها، بازخوردهای حمایتی می گویند.

از نشانه های این نوع معیارهای فنی می توان به افزایش فروش.، افزایش تعداد توافقات قراردادی با شرکت و افزایش رضایت کارکنان اشاره کرد. در برخی مواقع نیز بازخوردها تصمیمات اجرا شده را نقض می کنند. و نیاز به اصلاح در تصمیمات را نشان می دهند. که بازخوردهای اصلاحی نام دارند. از نشانه های این نوع معیارهای فنی می توان به بدنامی شرکت. در رسانه ها، کاهش فروش و گردش بالای کارکنان در شرکت اشاره کرد.

زمانی که بازخوردها نشان دهنده نادرستی تصمیمات است (بازخوردهای اصلاحی).، واکنش شرکت ها به این نوع بازخوردها متفاوت است. برای مثال، زمانی که محصول شرکتی از بازار به دلیل معیوب بودن جمع آوری می شود.، شرکتی ممکن است فرآیندهای تولیدی خود را به طور اساسی تغییر دهد. و در مقابل شرکتی دیگر ممکن است فقط به تغییرات سطحی اکتفا کند (هاشمی و طباطبایی، ۱۳۹۵: ۲).

تصمیم گیری در مدیریت

اما اطمینان بیش از حد علاوه بر این جنبه دارای جنبه دیگری. به نام اثر درجه بندی نادرست است. این جنبه بیان می کند. که مدیر عامل علاوه بر انتظار داشتن نتایج مثبت، همزمان باید. انتظار وجود رویداد مخرب بر شرکت را داشته باشد ( چن و همکاران، ۲۰۱۴  ۲). علت واکنش متفاوت شرکتها به معیارهای فنی می تواند. ناشی از سطح سازمانی و محیط سازمانی و یا سطح ویژگی های فردی افراد تصمیم گیرنده در شرکت باشد.

یکی از دلایلی که می توان. برای واکنش متفاوت شرکت ها به بازخوردهای اصلاحی. در سطح ویژگی های فردی افراد تصمیم گیرنده بیان نمود.، «سطح اطمینان بیش از حد مدیریتی» است. اطمینان بیش از حد مدیریتی اشاره به برآورد. بیش از واقع دقت قضاوت و مهارت افراد و میزان موفقیت های آنها دارد. اطمینان بیش از حد مدیریتی با خوش بینی متفاوت است. خوش بینی تنها به عنوان انتظار داشتن. نتایج مثبت تفسیر می شود که به این مورد اثر بالاتر از میانگین می گویند.

منابع