مبانی نظری توانمندسازی کارکنان |مطالعات ISI و علمی و پژوهشی

.مبانی نظری توانمندسازی کارکنان

مبانی نظری توانمندسازی کارکنان |تعداد صفحات: ۱۵ صفحه

مفهوم توانمندسازی کارکنان

اصطلاح توانایی ها و صلاحیت های کلیدی را نخستین بار درایتر مرتنز[۱] در سال ۱۹۷۵معرفی کرد. توانمندی، عملکردی نزدیک به کامل و فعالیتی توانمندانه، در یک فعالیت است که فرد پیوسته بتواند آن را انجام دهد.

واژه توانمندسازی در فرهنگ آکسفورد قدرتمند شدن مجوز دادن «ارائه قدرت» و توانا شدن معنی شده. و در معنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افرادی برای اداره خود است و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت. در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است. به‌بیان‌دیگر توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به‌نحوی‌که افراد ضمن کنترل خود آمادگی قبول مسئولیت‌های بیشتری را نیز داشته باشند.

در واقع توانمندی منعکس‌کننده آگاهی و شناخت هر کارمند از خودش است. مفهوم توانمندسازی را فقط افزایش انگیزش نمی‌داند. بلکه آن را افزایش انگیزش درون شغلی می‌داند. در این الگو، منظور از تأثیر آن است. که آیا انجام یک شغل یا وظیفه خاص تغییری در کل کار می‌آورد. هرقدر اعتقاد کارکنان بر این تأثیر بیشتر باشد انگیزش بیشتری را احساس کنند (درتاج و همکاران، ۱۳۹۹: ۱۷۶).

ادبیات توانمندسازی دگرگونی‌های زیادی به خود، دید. تا این که سرانجام لی توانمندسازی را زمینه‌ی برای افزایش دیالوگ‌ها تفکر انتقادی فعالیت در گروه‌های کوچک تعریف کرد و اشاره می‌کند. که اجازه دادن به فعالیت‌هایی در جهت حرکت به فراسوی تسهیم، تقسیم و پالایش تجربیات، تفکر، دیدن و گفتگوها از اجزای اصلی توانمندسازی هستند. (اربابیان و همکاران، ۱۳۹۹: ۱۵۹).

ادامه

توانمندسازی به‌عنوان یکی از ابزارهای سودمند ارتقا کیفی کارکنان و افزایش اثربخشی سازمانی تلقی می‌گردد. به‌منظور کسب موفقیت در محیط در حال تغییر کسب‌وکار امروزی، سازمان‌ها به دانش نظرات انرژی و خلاقیت. کلیه کارکنان اعم از کارکنان خط مقدم تا مدیران سطح بالا نیازمندند. جهت تحقق این امر سازمان‌ها از طریق توانمندسازی کارکنان. به منافع جمعی سازمان با کمترین نظارت و انجام‌وظیفه به‌عنوان مالکان، سازمان اقدام می‌نمایند.

همچنین توانمندسازی جهت حفظ امید و وابستگی کارکنان باقیمانده. در طی زمان‌های کوچک‌سازی سازمان حائز اهمیت می‌باشد. توانمندسازی کارکنان را قادر می‌سازد. تا در مواجهه با مشکلات و تهدیدها از مقاومت و انعطاف‌پذیری بیشتری برخوردار باشند. لذا تواند به‌عنوان منبعی که از آسیب‌پذیری کارکنان جلوگیری نماید. و بذر امید را در شرایط بحرانی از جمله انهدام سرمایه‌های مالی و از بین رفتن زندگی انسانی، در دل آنان بکارد مفید واقع گردد (ابراهیمی شاد، ۱۴۰۰: ۱۶۴).

توانمندسازی پذیرش یک طرح خاص است. که شامل پذیرش ساختار جدید شغل انتقال قدرت تفویض اختیار مشارکت در اطلاعات. و مشارکت در منابع می‌باشد. و با تمرکز بر روی عوامل محیطی و عناصر فردی می‌توان به بهترین حالت فرایند توانمندسازی دست یافت (بیگدلی و همکاران، ۱۴۰۰: ۱۹۴). توانمندسازی کارکنان توانمندسازی (تواناسازی) فرآیند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرآیند به کارکنان خود کمک می‌کنیم. تا حس اعتمادبه‌نفس خویش را بهبود بخشند. و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند (پورامیرارسلانی و همکاران، ۱۳۹۸: ۸۳).

ادامه

توانمندسازی را می‌توان دربرگیرنده‌ی مجموعه‌ی تدابیر و روش‌هایی دانست. که به کمک آن، رفتار کارکنان را دچار تغییر نموده و آن‌ها را قادر می‌سازد. تا با توجه به شرایط سازمان بهترین تصمیمات را اتخاذ و با ارائه‌ی خلاقیت در قالب فعالیت‌های تیمی سازمان را در جهت بهره‌وری هدایت نمایند. تعاریف ارائه شده ما را به این حقیقت رهنمون می‌سازد که اگر مفهوم توانمندسازی به درستی درک گردد. و با ایده‌ی بهبود مستمر در عملکرد کلی سازمان مرتبط شود. بیشترین بهره‌برداری از منابع فکری عرضه شده را ایجاد خواهد نمود. به‌عبارت‌دیگر، توانمندسازی یک فرایند مؤثر و پیشگام است. که هم برای سازمان مزیت راهبردی ایجاد می‌کند. و هم برای کارکنان فرصت مشارکت در کامیابی سازمان می‌آفریند (اربابیان و همکاران، ۱۳۹۹: ۱۵۹).

توانمندسازی از سویی به مدیران این امکان را می‌دهد. تا از دانایی انرژی، مهارت و انگیزه افراد سازمان بهره ببرند. و از سوی دیگر ابزاری ضروری برای افزایش رضایت‌مندی و تعهد، کارکنان اثربخشی و بهره‌وری بهبود. عملکرد فردی و تیمی کاهش نیت ترک خدمت و کاهش استرس سازمانی است (صفرزاده و ناعمی، ۱۳۹۹: ۷۳).

ادامه

توانمند کردن افراد موجب می‌شود. تا مدیران سریع‌تر و بدون اتلاف منابع به اهداف خود نائل شوند توانمندسازی باعث می‌شود. کارکنان سازمان و شغل را از خود بدانند و از کار کردن در آن به خود ببالند. بدون توانمندسازی نه سازمان‌ها و نه مدیران نمی‌توانند. در درازمدت کامیاب باشند مدیر سازمان مهم‌ترین عامل در توانمندسازی کارکنان می‌باشند(فلاح حسین‌آبادی و همکاران، ۱۳۹۸: ۱۰۴).

امروزه توانمندسازی یکی از ابزارهای سودمند ارتقای کیفی کارکنان و افزایش اثربخشی سازمانی تلقی می‌شود به‌منظور کسب موفقیت در محیط در حال تغییر کسب‌وکار امروزی سازمان‌ها به دانش نظر انرژی و خلاقیت تمام کارکنان نیازمندند. بنابراین جستجوی راه‌های افزایش کارایی و به‌کارگیری حداکثر توانایی‌های کارکنان در جهت تحقق هدف‌های سازمانی یکی از موضوعات و دغدغه‌های همیشگی مدیران و صاحب‌نظران مدیریت بوده تا آنجا که در سال‌های اخیر اصطلاح توانمندسازی به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است.

ادامه

باید توجه کرد توانمندسازی دو رویکرد اساسی توانمندسازی ساختاری و روان‌شناختی موردتوجه محققان قرار گرفته است. ابعاد توانمندسازی ساختاری منابع انسانی عبارت است از واگذاری اختیار با قدرت تصمیم‌گیری، تسهیم اطلاعات ویژگی‌های فردی و شخصیتی کار گروهی، نظام جبران خدمات، آموزش منابع انسانی حمایت مدیریت ارشد ارزیابی عملکرد مهندسی شغل، سبک رهبری، ساختار سازمانی، فرهنگ‌سازمانی ارتباطات درون‌سازمانی، جانشین پروری، انگیزش(صادقی دروازه و همکاران، ۱۳۹۷: ۵۸).

ادامه

توانمندسازی را بر اساس متغیرهای شناختی که تعیین‌کننده انگیزش در کارکنان می‌باشد تعریف کرده‌اند و معتقدند که توانمندسازی موضوعی چندبعدی است و آن را به‌عنوان افزایش انگیزش درونی شغل می‌دانند که شامل مؤثر بودن، شایستگی معنی‌داری و حق انتخاب می‌شود (ابراهیمی شاد، ۱۴۰۰: ۱۶۵).

مدیران بر این باورند که توانمندسازی مدیران به معنای به‌کارگیری مجموعه‌ای از سیستم‌ها روش‌ها و اقداماتی است که موجب توسعه قابلیت و شایستگی مدیران در جهت بهبود و افزایش بهره‌وری، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی و تحقق مطلوبیت‌های اساسی سازمان چشم‌انداز مأموریت، رسالت هدف و جز آن می‌شود. مدیران توانمند را افراد خلاق، مبتکر و نوآور، خطرپذیر شایسته و متعهد می‌دانند و معتقدند که سازمان‌ها به‌منظور حفظ جایگاه خود در راستای مشتری مداری ایجاد بسترهای لازم جهت توانمندسازی نیروی انسانی و تحقق الگوی برتر خدمت‌رسانی درصدد توانمندسازی کارکنان و علی‌الخصوص مدیران خود هستند تا بدین طریق بتوانند اثربخشی و بهره‌وری خود را به حد قابل‌قبول برسانند (بیگدلی و همکاران، ۱۴۰۰: ۱۹۶).

توانمندسازی یک ویژگی شخصیتی درازمدت نیست. که در موقعیت‌های مختلف آشکار شود. بلکه در محیط و متن کار نهفته است. که منعکس‌کننده شناخت و آگاهی هر کارمند از خودش است. موی و هینکین توانمندسازی به معنی بخشیدن است. یعنی به افراد کمک می‌کنیم تا احساس اعتمادبه‌نفس خود را بهبود بخشند. و نیز احساس بیچارگی و یا ناامیدی خود چیره شوند و در افراد شور و شوق کار فعالیت و انگیزه درونی برای ایجاد یک وظیفه را بسیج کنیم (مهدی و همکاران، ۱۴۰۰: ۱۷۸ و ۱۷۹).

ادامه

توانمندسازی، فرایند دادن فرصت و اختیار به افراد در تصمیم‌گیری‌های مستقل سازمانی است در مدل پیشنهادی توانمندسازی خود شش بعد از توانمندی را موردبررسی قرار دادند این ابعاد عبارت‌اند از آموزش رهبری ارشاد و حمایت فراهم کردن امکانات ساختاربخشی و مدیریت. کسی که بتواند همه موارد را در هم ادغام، کند به اعتقاد آن‌ها ممکن است توانمندسازی را در خود فرد یا دیگران آغاز کند در یک سازمان توانمند کارکنان به‌صورت کامل و در حکم یک خانواده مشارکت می‌نمایند و در واقع در انجام کارها پیش‌قدم می‌شوند همان‌طور که به‌صورت فردی عمل می‌نمایند.

در تیم‌ها نیز فعالیت می‌کنند و اختیار اتخاذ تصمیم‌های استراتژیک را دارند این رویکرد بیان می‌کند، که وظیفه‌ی مدیریت ایجاد فرهنگ مشارکت از طریق فراهم نمودن یک رسالت اجباری ساختاری که بر استقلال و انعطاف تأکید، کند سیستم پاداش برای مشارکت برنامه‌های مشارکتی دائمی و حمایت از ادغام زندگی کاری و خانوادگی کارکنان می‌باشد (تاجدار و صفرمحمدلو، ۱۳۹۸: ۶۶ و ۶۷).

توانمندسازی کارکنان به‌عنوان فعالیتی مدیریتی به دو نوع اصلی مستقیم و غیرمستقیم تقسیم می‌شود اشکال مستقیم شامل واگذاری مسئولیت بیش‌تر به اشخاص یا تیم‌ها جهت اجرا و مدیریت کردن وظایفشان و مشارکت در تصمیم‌گیری است. مثال اشکال مستقیم توانمندسازی غنی‌سازی شغل و تیم‌های خود مدیریتی و بسیاری از جنبه‌های کنترل کیفیت جامع و بهبود مستمر است اشکال غیرمستقیم شامل حضور در گستره گروه از دوایر کیفیت گرفته تا هیئت‌های مدیریتی می‌باشد. البته بیشترین نوآوری توانمندسازی از روش مستقیم حاصل شده است (مهدی و همکاران، ۱۴۰۰: ۱۷۹).

ادامه

توانمندسازی به‌عنوان شیوه نوین ایجاد انگیزش. به یکی از داغ‌ترین مباحث روز مدیریت مبدل شده است. وجود تغییرات سریع، پیشرفت‌های تکنولوژیک و رقابت‌های آشکار و پنهان در دنیا. اهمیت و ضرورت توانمندسازی را پیش از پیش آشکار ساخته است. توانمندسازی کارکنان به‌عنوان یک اقدام انگیزشی شناخته می‌شود. که هدف آن افزایش عملکرد از طریق افزایش فرصت‌های مشارکت و درگیر شدن در تصمیم‌گیری می‌باشد. این کار عمدتاً مربوط به ایجاد اعتماد، انگیزه، مشارکت در تصمیم‌گیری و از بین بردن هرگونه مرزی بین یک کارمند و مدیر ارشد است (فلاح، ۱۳۹۷: ۱۳۴).

کارکنان توانمند به سازمان و خودشان نفع می‌رسانند آن‌ها مشاغل یا زندگی خود را بیشتر دارای هدف، حس می‌کنند و درگیری آن‌ها مستقیماً به بهسازی مستمر در سامانه‌ها و فرآیندهای محل کار تبدیل می‌شود. توانمندسازی منابع انسانی را به معنای توسعه و غنی‌سازی مشاغل کارکنان در سازمان بیان می‌کنند. توانمندسازی منابع انسانی اصطلاحی است که بر اساس آن آزادی عمل و مسئولیت تصمیم‌گیری کارکنان بیشتر می‌شود (پورامیرارسلانی و همکاران، ۱۳۹۸: ۸۳).

ادامه

توانمندسازی یک مفهوم، یک مجموعه از رفتارها و یک برنامه‌سازمانی است؛ به‌عنوان یک مفهوم عبارت است از اعطای اختیار تصمیم‌گیری به مرئوسان به‌عنوان یک مجموعه از رفتارها به معنی سهیم کردن گروه‌های خودگردان و افراد در تعیین سرنوشت حرفه‌ای خود و به‌عنوان یک برنامه‌سازمانی، به کل نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی بهبود و به‌کارگیری مهارت‌ها، دانش و توان بالقوه آنان، در جهت خیر و صلاح خود و سازمانشان اعطا می‌کند.

توانمندسازی را فرایند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت «آنچه که به آن‌ها گفته شود انجام دهند» به «آنچه که نیاز است انجام دهند» تعریف می‌کند. کانجر و کاننگو (۲۰۱۸) معتقدند هرگونه راهبرد یا تکنیک مدیریتی که با افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر، شود توانمندسازی آن‌ها را در پی خواهد داشت (کانجر و کاننگو، ۲۰۱۸).

ابعاد توانمندسازی

توانمندسازی را فرایند افزایش انگیزش درونی شغلی می‌دانند که شامل پنج حوزه شناختی؛ یعنی احساس معنی‌دار بودن احساس شایستگی (خودکارآمدی)؛ احساس خودمختاری (خود تعیینی)؛ احساس مؤثر بودن و احساس اعتماد که در ادامه توضیح داده می‌شود(غفاری و همکاران، ۱۳۹۸: ۱۶۴ و ۱۶۵):

احساس معنی‌دار بودن

معنی‌دار بودن فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می‌کنند به این معنا که آن‌ها احساس می‌کنند در جاده‌ای حرکت می‌کنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است بامعنی بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل. بامعنی بودن به تناسب بین الزامات کاری با باورها، ارزش‌ها و رفتارها اشاره دارد. بدون در نظر گرفتن اجبارهای سازمانی افراد تمایل به تلاش برای اهدافی دارند که برایشان دارای مفهوم باشد.

احساس شایستگی (خودکارآمدی)

شایستگی با خودکارآمدی، اعتقاد فرد به توانایی و ظرفیت خود برای انجام کارهای مهارتی است. در واقع خودکارآمدی اعتقاد فردی به تغییر انگیزه، منابع شهودی و زنجیره‌ای از اقدامات با توجه به الزامات وضعیتی خاص می‌باشد که می‌توان آن را نقطه مقابل عجز و ناتوانی دانست به‌عبارت‌دیگر، شایستگی به درجه‌ای که یک فرد می‌تواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد، اشاره دارد و خودکارآمدی پایین موجب می‌شود که افراد از موقعیت‌هایی که نیازمند مهارت‌های مناسب است، اجتناب کنند.

احساس خودمختاری (خود تعیینی)

درحالی‌که شایستگی یک مهارت رفتاری است، خودمختاری یک احساس فردی در مورد حق انتخاب برای پیش‌قدمی و تنظیم فعالیت است. خودمختاری بیانگر استقلال در پیش‌قدمی و استمرار رفتارها و فرایندهاست. احساس خودمختاری با از خود یگانگی کمتر در محیط کار و رضایت شغلی بیشتر و سطوح بالاتر عملکرد شغلی و فعالیت کارآفرینانه بیشتر و سطوح بالاتر درگیری شغلی و فشار کاری کمتر همراه است.

احساس مؤثر بودن

مؤثر بودن عبارت است از حدی که در آن فرد توانایی نفوذ در پیامدهای راهبردی، اداری و یا عملیاتی در کار خود را دارا می‌باشد افرادی که بعد مؤثر بودن در آن‌ها قوی است به محدود شدن توانایی‌های خود توسط موانع بیرونی اعتقاد ندارند، بلکه بر این باورند که آن موانع را می‌توان کنترل کرد آن‌ها احساس کنترل فعال دارند که به آن‌ها اجازه می‌دهد تا محیط را با خواسته‌های خود همسو کنند. برخلاف کنترل منفعل که در آن خواسته‌های افراد با تقاضاهای محیط همسو می‌شود افرادی که دارای احساس مؤثر بودن هستند، می‌کوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محیط تسلط خود را بر آنچه می‌بینند حفظ کنند.

احساس اعتماد

افراد توانمند دارای حسی به نام اعتماد هستند مطمئن هستند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. این افراد این اطمینان را حفظ می‌کنند که حتی در مقام زبردست نیز نتیجه نهایی کارهایشان عدالت و صفا خواهد بود. معمولاً معنی این احساس آن است که آنان اطمینان دارند که متصدیان مراکز قدرت با صاحبان قدرت، به آنان آسیب با زبان نخواهند زد و اینکه با آنان بی‌طرفانه رفتار خواهد شد. داشتن این احساس که رفتار دیگران ثابت و قابل‌اعتماد است و اطلاعات را می‌توان با اطمینان تلقی کرد و اینکه به قول و قرارها عمل خواهد شد همگی بخشی از شکل‌گیری احساس توانمندی در افراد است.

 

تاریخچه توانمندسازی کارکنان

تاریخچه‌ اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال ۱۷۸۸ برمی‌گردد که در آن‌ توانمندسازی را به عنوان‌ تفویض‌ اختیار در نقش سازمانی خود می‌دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. این توانمندسازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت‌ واژه‌ای بود که برای اولین بار به‌طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد‌.

در سال ۱۹۹۰ گاندز توانمندسازی را با واگذاری اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهوم‌سازی کرد، اما زایمرمن (‌۱۹۹۰) به سهل و ممتنع بودن ارائه‌ تعریفی‌ از آن اشاره می‌کند و معتقد است زمانی ارائه تعریفی از توانمندسازی آسان است. توانمندسازی افراد به معنی تشویق افراد برای مشارکت بیشتر در تصمیم‌گیری‌هایی است که بر‌ فعالیت‌ آن‌ها‌ مؤثر است؛ یعنی فضایی برای‌ افراد‌ فراهم‌ شود تا بتوانند ایده‌های خوبی را بیافرینند و آن‌ها را به عمل تبدیل کنند. (باباپور، ۱۳۹۱: ۸۶)

توانمندسازی کارکنان در سازمان‌ها

از دیدگاه عقلایی، توانمندسازی، فرایندی است که‌ یک‌ رهبر یا مدیر، قدرت خویش را با زیردستانش تسهیم می‌کند و نیز تأکید بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی است. منظور از‌ توانمندسازی، اعطای‌ قدرت و تفویض اختیار است‌ و بسیاری از نظریه‌پردازان مدیریت، توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم‌گیری می‌دانند.

که حاصل آن تأکید بر فنون و شیوه‌های مدیریت مشارکتی، جرعه‌های کیفیت، تیم‌های‌ خود-مدیریتی و هدف‌گذاری‌ دوطرفه‌ است. در روانشناسی، توانمندسازی از دیدگاه انگیزشی موردبررسی قرار می‌گیرد.

به نظر مک کللند اساسی‌ترین نیاز در تحقق اهداف سازمانی، نیاز به کسب قدرت است که در افراد ایجاد انگیزه می‌کند.توماس و ولتهاوس در مقاله «عناصر شناختی توانمندسازی» در‌ مدل‌ تفسیری‌ خود برای انگیزش درونی، وظیفه توانمندسازی را چنین تعریف می‌کنند: توانمندسازی، قدرت بخشیدن به فرد، واگذاری اختیار و ایجاد ظرفیت است(سلیمی، ۱۳۸۹: ۶۰-۶۱).

ادامه

توانمندسازی، عنوانی ‌‌برای‌ پارادیم جدید انگیزشی است. توانمندسازی، فرایند توسعه فرهنگ است و این‌ توسعه خود موارد زیر‌ را‌ شامل می‌شود:

۱-مشارکت در اطلاعات به شکل بصیرت مشترک، اهداف روشن، چارچوب‌های تصمیم‌گیری و روشن بودن نتایج تلاش‌ها

۲-افزایش شایستگی از طریق آموختن و تجربه کردن

۳-کسب منابع به منظور انجام دادن مؤثر‌ کارها

افراد در هنگام کار، همراه باتجربه کردن و آموختن، توانمند می‌شوند و این فرصتی است که کارفرما برای کارمند‌ مهیا‌ می‌سازد.

توانمندسازی فرایند شدن است و این یک وظیفه یا یک نتیجه نیست. توانمندسازی مستمر است و هرگز به پایان نمی‌رسد، فرد توانمند مطلق نمی‌شود و تنها در این صورت است که توانمندسازی‌ بخشی‌ از فرهنگ سازمان می‌گردد.

ابعاد توانمندسازی کارکنان آموزش و پرورش

برای این که مدیران بتوانند دیگران را با موفقیت توانمند سازند، باید پنج ویژگی را در آنان ایجاد کنند

١- حق انتخاب: این وظیفه اشاره به آزادی عمل شاغل در تعیین فعالیت های لازم برای انجام وظایف شغلی دارد. هنگامی که افراد به جای این که با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن کار بکشند، خود داوطلبانه و آگاهانه در وظایف خویش درگیر می شوند، احساس می کنند در کار حق انتخاب دارند. فعالیت های آنان در حقیقت پیامد آزادی و اقتدار شخصی است. اشخاص توانمند در مورد فعالیت های خود احساس مسئولیت و نیز احساس مالکیت می کنند (ابطحی و عابس، ۱۳۸۶: ۸۶).

۲- موثر بودن (تأثیر): به اعتقاد گرنبرگر (۱۹۸۹)، افراد توانمند احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. احساس موثر بودن عبارت است از اعتقادات فرد در یک مقطع مشخص از زمان در مورد توانائی اش برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب(ایران زاده و بابائی، ۱۳۹۲: ۳۵).

ادامه

۳- معنی دار بودن کار: این شناخت اشاره به ارزش یک هدف کاری بر مبنای ایده آل ها و استانداردهای فرد دارد. اگر فرد وظیفه ای را که انجام می دهد با ارزش تلقی کند، آن دارای ویژگی معناداری است.

۴- اعتماد: اعتماد به معنای داشتن اطمینان از این موضوع است که صاحبان قدرت به خاطر نتایج کارهایشان نه تنها به آنها لطمه وارد نخواهد زد بلکه از آنها حمایت نیز می نماید. حمایت و اعتماد به معنی (احساس امنیت فردی است. این افراد تمایل دارند تا با دیگران همراه شوند، درستکار باشند، به دیگران گوش فرا دهند، در برابر تغییر مقاومت نکنند و به استانداردهای اخلاقی پایبند باشند. ضمنا این افراد انرژی کمتری برای حفظ خویش صرف کرده و کمتر به سیاست بازی روی می آورند.

مزایای توانمند سازی

1. رضایتمندی کارکنان و ارباب رجوع افزایش می یابد.
2. کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند.
3. کارکنان احساس نمی کنند که فقط باید کار کنند. لذا از تمام توان و شایستگی های خود برای ارتقای عملکردشان استفاده می کنند.
4. باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود.
5. تحقق اهداف سازمانی آسان تر می گردد. برای این امر را می و باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغل شان می شود.
6. باعث کاهش ضایعات و هزینه ها در نتیجه افزایش سوددهی می شود.
7. باعث کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان می شود.

اهداف توانمند سازی کارکنان

هدف از تواناسازی، ارائه بهترین منابع فکری مربوط. به هر زمینه از عملکرد سازمان است. بعبارت دیگر هدف این است که ذی صلاح ترین کارکنان.، بیشترین نفوذ را در مناسب ترین شیوه ها اعمال کنند. مفهوم صلاحیت و نفوذ در برگیرنده سه عنصر گروهی:

۱) متعهد بودن.

۲) لایق بودن.

۳) پایبند بودن به اصول اخلاقی.

هدف عمده ی جابجایی قدرت در فرایند توانمند سازی کارکنان.، افزایش بهره وری و قدرت رقابت در سازمان های با بازده پایین است. در مسیر توانمند سازی کارکنان، در نظر است. هر گامی که برداشته می شود. تکامل وقدر کارکنانی که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا اندک بوده است.، افزایش یابد(رنجبریان و زمانی، ۱۳۹۴: ۴۴).

مراحل توانمند سازی کارکنان

هرچند تفویض اختیار،پایه اصلی‌ فرآیند‌ توانمندسازی کارکنان به شـمار مـی‌آید.،اما برای تحقق کامل آن،شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین تواناسازی فرآیندی شامل دو مرحله است(حسینیان و همکاران، ۱۳۸۶: ۳۲ و ۳۳):

۱- فرآیند تقویت عزت نفس اعضای سازمان از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی که موجب احساس عدم برخورداری از قدرت در افراد می‌شود.

۲-تلاش برای رفع شرایط و عـوامل یـادشده با کـمک اقدامات رسمی در سازمان.

نظریه المدیا ۲۰۲۰

المدیا در سال ۲۰۲۰ موضوع توانمندسازی را در شرکت ها مورد بررسی قرار داد. این محقق در مطالعه خود به دنبال بررسی این فرضیه بود. که توانمندسازی با رضایت شغلی در ارتباط است. استدلال این تحقیق این بود که رضایت شغلی در افراد با بار روانی آنها در ارتباط بوده و می تواند. سطح توانمندسازی آن ها را تحت تاثیر قرار دهد. کارکنانی که سطح توانمندسازی بالاتری را درک می کردند.

معمولا رضایت شغلی بیشتری نیز داشتند.  سطح بالای توانمندسازی سبب کاهش استرس در هنگام کار شد. و توانمندسازی ساختاری در نهایت ابهام کارکنان را از بین برد. زمانی کارکنان از توانمندسازی برخوردار بودند. می توانستند با رضایت شغلی بهتری در محل کار حاضر شوند. و اثرات مستقیم و غیر مستقیم بهتری از تجربه کاری را درک می کردند.

توانمندسازی کارکنان در نظریه پالامو و همکاران در سال ۲۰۲۰

پالامو و همکاران در سال ۲۰۲۰ .نشان دادند که توانمندسازی سبب غنی تر شدن تجارب کاری می شود. این محققین اثبات کردند. که توانمندسازی دو بعد از کارکردهای کارکنان را تقویت می کند. این دو بعد عبارت بودند از:

۱-تعهد سازمانی.

۲-استراتژی های انگیزشی کارکنان.

زمانی سازمان ها توانمندتر می شوند.، کارکنان تعهد سازمانی بالاتری را ارایه می دادند و از نظر انگیزشی کارکنان روحیه بهتری داشتند.

از سوی دیگر تعهد سازمانی سبب غنی سازی شغلی و افزایش مهارت زایی کارکنان شد. و از این طریق تعهد کارگران را در سازمان بهبود داد. غنی سازی در این حالت یک متغیر میانجی بین توانمندسازی کارکنان و رضایت شغلی و سازمانی آن ها بود. همچنین غنی سازی شغلی یک متغیر میانجی بین توانمندسازی و تعهد سازمانی نیز بود. به عبارتی زمانی کارکنان توانمندتر می شوند.

 توانمندسازی کارکنان در نظریه پالامو و همکاران در سال ۲۰۲۰

هماچاندرا  و همکاران در سال ۲۰۲۰ اثبات کردند. که توانمند سازی توانایی مدیریت در برخورد با چالشهای سازمانی را بالا می برد. این محققین اثبات کردند که زمانی سازمان با چالشهایی ناگهانی مواجه می شود. توانمندسازی سبب افزایش قدرت ساختار حاکمیتی سازمان می شود. و سیاستگذاری از طریق آن تحت تاثیر قرار می گیرد. توانمندسازی از طریق چند بعد بر توانایی ساختار حاکمیتی اثرگذار بود. این ابعاد عبارت بودند از:

۱-ماهیت شغلی.

۲-روابط فرهنگی-اجتماعی.

۳-روابط فردی کارکنان.

این مطالعه استدلال کرد روابط فردی کارکنان در صورت تقویت می تواند. یک بعد روابط فرهنگی اجتماعی ایجاد کند. که در هنگام بروز چالشهای ناگهانی قدرت مدیریت بحران را افزایش دهند. همچنین ماهیت شغلی که کارکنان برای خود در نظر می گیرند. در نهایت توانایی مقابله به یک ریسک ساختار یافته ناشی از بحران های ناگهانی را بهبود می دهد.

منابع

Akter, K. M., Tang, S. M., & Adnan, Z. (2023). Impact of empowerment and ICT on quality of work life: The mediating effect of trust climate. Cogent Business & Management, ۱۰(۱), ۲۱۷۶۴۱۲.

Al-Sabi, S. M., Al-Ababneh, M. M., Masadeh, M. A., & Elshaer, I. A. (2023). Enhancing Innovation Performance in the Hotel Industry: The Role of Employee Empowerment and Quality Management Practices. Administrative Sciences, ۱۳(۳), ۶۶.

Badar, K., Kundi, Y. M., Siddiquei, A. N., & Abualigah, A. (2023). Linking environmentally-specific empowering leadership to hotel employees’ green creativity: understanding mechanisms and boundary conditions. Journal of Service Theory and Practice, ۳۳(۳), ۴۱۲-۴۳۵.

ادامه

Chen, D., Zhang, Y., Ahmad, A. B., & Liu, B. (2023). How to fuel public employees’ change-oriented organizational citizenship behavior: A two-wave moderated mediation study. Review of Public Personnel Administration, ۴۳(۱), ۱۸۵-۲۰۸.

Curcuruto, M., & Griffin, M. A. (2023). Upward safety communication in the workplace: How team leaders stimulate employees’ voice through empowering and monitoring supervision. Safety science, ۱۵۷, ۱۰۵۹۴۷.

 Fortunisa, A., Putri, D. M., & Elsyah, R. D. (2023). The Influence of Empowering Leadership Towards Employee Ambidexterity: Study Literature Review. Journal of The Community Development in Asia, ۶(۱), ۲۱-۳۳.

ادامه

Harb, Y., Alakaleek, W., Shang, Y., & Harb, A. (2023). The effect of knowledge management practices exploration and exploitation on individual performance and empowerment. Journal of the Knowledge Economy, ۱-۲۲.

Kanher,G, kango,G(2018). An integrative model of the empowerment process; Human Resource Management Review.3(54).89-129.

Li, J. Y., Lee, Y., & Xu, D. (2023). The role of strategic internal communication in empowering female employees to cope with workplace gender discrimination. Corporate Communications: An International Journal, ۲۸(۱), ۱۳۵-۱۵۴.

Oliveira, M., Andrade, J. R., Ratten, V., & Santos, E. (2023). Psychological empowerment for the future of work: Evidence from Portugal. Global Business and Organizational Excellence.

ادامه

Raggiotto, F., Compagno, C., & Scarpi, D. (2023). Care management to improve retail customers’ and employees’ satisfaction. Journal of Retailing and Consumer Services, ۷۲, ۱۰۳۲۸۰.

Supriyanto, A. S., Ekowati, V. M., Rokhman, W., Ahamed, F., Munir, M., & Miranti, T. (2023). Empowerment Leadership as a Predictor of the Organizational Innovation in Higher Education. International Journal of Professional Business Review: Int. J. Prof. Bus. Rev., ۸(۲), ۱۰.

Wen, J., Huang, S. S., & Teo, S. (2023). Effect of empowering leadership on work engagement via psychological empowerment: Moderation of cultural orientation. Journal of Hospitality and Tourism Management, ۵۴, ۸۸-۹۷.

Ye, S., Yao, K., & Xue, J. (2023). Leveraging Empowering Leadership to Improve Employees’ Improvisational Behavior: The Role of Promotion Focus and Willingness to Take Risks. Psychological Reports, ۰۰۳۳۲۹۴۱۲۳۱۱۷۲۷۰۷.